طراحی مدل کنترل استراتژیک تحقق اهداف سند چشم انداز 20 ساله جمهوری اسلامی ایران

نوع مقاله: پژوهش کاربردی

نویسندگان

1 مدرس و عضو هیئت علمی دانشگاه

2 مدرس وعضو هیئت علمی دانشگاه

چکیده

(صحت مطالب مقاله بر عهده نویسنده است و بیانگر دیدگاه مجمع تشخیص مصلحت نظام نیست) 
کنترل استراتژیک، آخرین گام در فرآیند مدیریت استراتژیک است و یک نوع کنترل سازمانی است که به‌منظور بهبود مدیریت انجام می‌شود. هدف از این پژوهش شناسایی اینکه، کدام‌یک از انواع کنترل‌ها، در تحقق اهداف سند چشم‌انداز 20 ساله جمهوری اسلامی ایران. وزن، اهمیت و تأثیر بیشتری دارد؟ روش تحقیق پیمایشی و بر این اساس، از میان خبرگان و مدیران راهبردی و همچنین از صاحب‌نظران دانشگاهی و اساتید علم مدیریت مجموعا ًبه تعداد20 نفر به‌عنوان جامعه تحقیق انتخاب شدند. با توجه به ویژگی‌ها و شکل جامعه آماری، روش دلفی بکار گرفته شد و داده‌های مورد نیاز با استفاده از مطالعات کتابخانه‌ای و پرسشنامه محقق ساخته، جمع‌آوری شده‌اند. نتایج نشان داد که کنترل راهبردی انسان‌گرا برای کنترل اهداف استراتژیک سند چشم‌انداز 20 ساله جمهوری اسلامی ایران؛ اهمیت و وزن بیشتری دارد و همچنین کنترل‌های استراتژیک به‌عنوان متغیر مستقل (یک خوشه) به میزان 75 درصد بر تحقق اهداف استراتژیک به‌عنوان متغیر وابسته (خوشه دیگر) مؤثر هستند. 

کلیدواژه‌ها

موضوعات


عنوان مقاله [English]

A Strategic Conhrol Model For The Iranian Vision Documenhs

نویسنده [English]

  • abdolghader tekei 1
1 uiversity teacher
چکیده [English]

Abstract Strategic control is the last step in strategic management and its kind of organization control that it for improvement management. The aimof this research that is recognized that which kind of control for goal realization vission documents 20 years old IRI more important and more influency? Strategic control is the last step in strategic management and it is kind of organization control that it is for improvement management. The purpose this research that is recognized that which kind of control for goal realization vision documents 20 years old IRI more important and more influence? Variable and vision document purpose as a dependent variable and vision document goal as a dependent variable that the numbers of 65 subjects and in the 6 subject from among experts. Participants are selected to tall 20 persons from among experts and management professor. In this research has used a Delphi Way. Data gathers by library studies and questionnaires٫ researcher and participants. The finds has shown that Human Oriented control is very important for the 6 strategic goals of the vision documents 20 years old of the Islamic Republic of Iran ٫ and the four strategic controls as a cluster independent variable has effective %75 on the six strategic purposes as a cluster (independent variable) ٫ on the basic of finds in this study.

کلیدواژه‌ها [English]

  • strategic management
  • Strategic Control
  • Human Oriented Control
  • Goal Realization
  • Vision Documents

مقدمه

کنترل استراتژیک، جزئی از فرایند مدیریت استراتژیک است که به مدیران امکان می‌دهد همواره بر تمام مراحل فرایند مدیریت استراتژیک نظارت داشته و از انحرافات احتمالی آن جلوگیری کنند. سازمان‌ها از طریق کنترل استراتژیک می‌توانند به ارزیابی مراحل مختلف مدیریت استراتژیک پرداخته و در صورت بروز هرگونه خللی در این فرایند، آن حوزه‌هایی که نیاز به توجه بیشتری دارند را پشتیبانی نمایند (فیض، 1389: 34).

حوزه کنترل استراتژیک (راهبردی) برای پاسخ به دو مجموعه از سؤالات طراحی می‌گردند:

1. آیا ما در جهت درستی حرکت می‌کنیم؟ آیا مفروضات و پیش‌بینی‌های ما پیرامون روندها و  تغییرات مهم صحیح است؟ آیا کارهای کلیدی در حال انجام است؟ ما نیاز به تعدیل در راهبرد داریم و یا اینکه باید از طرح‌های اقتضایی استفاده کنیم؟

2. عملکرد ما چگونه است؟ آیا ما به هدف‌ها و برنامه‌های خود رسیده‌ایم؟ آیا به تغییر در عملیات نیاز داریم؟ هزینه‌ها و درآمدهای ما در چه وضعیتی هستند؟ (پیرس و رابینسون، 441:1389).

از دیدگاه صاحبنظران، چون اجرای غیراثربخش استراتژی می‌تواند یک تصمیم استراتژیک مناسب را بی‌اثر کند یا انتخاب نه‌چندان مناسب را موفق از آب درآورد، باید فرایندهای اجرا را برای شناخت امتیازات راه چاره‌های استراتژیک موجود مورد بررسی قرارداد (کوئین، مینتزبرگ، جیمز، 55:1376).

از طرفی، سند چشم‌انداز درواقع رهیافتی استراتژیک در مباحث اقتصادی و برنامه‌ریزی کشور است که ایران 1404 را ایران توسعه یافته، فعال و تأثیرگذار در اقتصاد جهانی معرفی می‌کند. باید توجه داشت که سند چشم‌انداز – همان‌گونه که از عنوان برمی‌آید- در سطح استراتژی بلندمدت تدوین شده و سطوح دیگر خواسته‌های برنامه‌ای همچون مأموریت‌ها و اهداف کلان را باید در برنامه‌های چهارگانه‌ای که در مقطع 20 ساله موردنظر تدوین می‌گردد، تعریف و تبیین کرد.

توجه به این نکته ضروری است که در سند چشم‌انداز بیست ساله، کشور ما قدرت اول منطقه تصویر شده است که شامل کشورهای ایران، ترکیه، پاکستان، مصر، عربستان، اسرائیل، عراق، امارات، سوریه، کویت، عمان،  آذربایجان، اردن، افغانستان، قطر، لبنان، بحرین، ترکمنستان و ارمنستان است (سیدجوادین، 145:1384).

سوابق امر از لحاظ آماری و گزارش‌ها نشان می‌دهد که اهداف سند چشم‌انداز برحسب عناوین آن و به‌خصوص از لحاظ اقتصادی، علم و فناوری و درجه پیشرفتگی لازم، عقب مانده است و 25 کشور موردنظر در منطقه آسیای جنوب غربی و بخصوص ترکیه از لحاظ توسعه‌یافتگی و در مقایسه با اهداف موردنظر جمهوری اسلامی ایران، جلو افتاده و در حال حاضرکشور ما با این روند رشد، در جهت تحقق اهداف سند چشم‌انداز20 ساله جمهوری اسلامی ایران، دچار مشکل بوده و با تداوم این روند دستیابی به کلیه اهداف آن ممکن نخواهد بود (صانعی‌پور، 12:1386).

لذا در جهت تحقق اهداف توسعه‌یافتگی و استقرار ایران در جایگاه نخست اقتصادی، علمی و فناوری منطقه در افق سال1404 هجری شمسی، مسئله اساسی این است که هرکدام از کنترل‌های چهارگانه چه تأثیری بر اهداف 6گانه سند چشم‌انداز 20 ساله ج.ا.ا. دارد؟ و میزان این تأثیر چقدر است؟

 

1.  کلیات تحقیق

1-1.  بیان مسئله

چنانچه سازمان بخواهد با ویژگی‌ها و نیازهای محیطی‌اش هماهنگی مؤثری داشته باشد، کنترل استراتژیک یک ضرورت است. ماهیت و جوهره محیط همان چیزی است که فرایند کنترل استراتژیک را به پیش می‌برد. هدف اولیه کنترل استراتژیک ایجاد تسهیل در امر یادگیری سازمانی است. این یادگیری، به‌گونه‌ای است که سازمان را از طریق الزامات محیط بیرونی که بر آن تحمیل می‌شود، رو به جلو هدایت می‌کند (لورنژ، مورتن، گوشل، 67:1385).

 باید اذعان داشت در شرایط کنونی فشارهای ناشی از جهانی شدن اقتصاد و یا سازمان جهانی تجارت موجب شده است که آثار و نتایج مثبت و منفی برای اهداف ترسیم شده در سند چشم‌انداز به‌دنبال داشته باشد که محیط کسب وکار بین‌المللی را با چالش‌های جدی مواجه ساخته است. این چالش‌ها به‌نوبه خود ضرورت تدوین و اجرای استراتژی‌ها و کنترل‌های استراتژیک متناسب با آنها را می‌طلبد. کنترل‌های استراتژیک به مدیران جامعه کمک می‌کند تا تغییرات محیطی مانند، تغییر در ماهیت رقابت و آثاری که می‌تواند بر پیشرفت سازمان‌های کشور داشته باشد را مدنظر قرار می‌دهد (پارسائیان و اعرابی، 1379). اهمیت کنترل استراتژیک از واقعیات اساسی موجود در سازمان‌ها ناشی می‌شود. کنترل استراتژیک برای آگاهی از شرایط محیطی بیرونی و پاسخگویی به آن ایجاد شده و غالباٌ یک منبع سریع تغییر و غیرقابل پیش‌بینی به‌شمار می‌آید (باند و اسکالن، 1995). کنترل استراتژیک با پایش مسیر استراتژی در حال اجرا، مسائل و تغییرات بنیادی در مفروضات اساسی آن را کشف کرده و تعدیلات لازم را انجام می‌دهد (پیرس و رابینسون، 1988).

 

1-2. اهمیت و ضرورت انجام تحقیق

رقابت در اقتصاد جهانی سده21 پیچیده، چالشی و ملازم با فرصت‌ها و تهدیدهای رقابتی فراوانی است. پیش‌بینی و هدایت راهبردی اثربخش در حالی‌که محیط به‌طور پیوسته متلاطم، غیرقابل پیش‌بینی و رقابتی می‌شود، می‌تواند به ارتقای عملکرد سازمان‌ها کمک کند (ایرلند و هیت، 1999). وجود یک سیستم کنترل استراتژیک مناسب به سازمان‌ها کمک می‌کند که از الگوی چهارگانه تغییر، پرهیز، همراهی و اتحاد در موقعیت مناسب خود استفاده کنند (علی احمدی، 60:1382). امروزه به‌دلیل بالا بودن سرعت تحولات و رقابت در صنعت، مدیران باید همواره عوامل محیطی را پایش قرار دهند و با تجزیه و تحلیل محیط پیرامونی زمینه‌ها و عوامل کلیدی و بحرانی موفقیت را کنترل کنند. همچنین با جدی‌تر شدن بحث خصوصی‌سازی و رقابت‌پذیری لازم است که مدیران برای کنترل و پاسخگویی به‌موقع به واکنش‌های رقبا و تحولات محیط از یک سیستم نوین کنترل استفاده نمایند تا موجبات حیات و بقا این سازمان‌ها را تضمین کندو طراحی و تدوین کنترل‌های استراتژیک اثربخش در این خصوص اهمیت فراوان دارد.

لورنژ و همکاران ضرورت پرداختن به مسائل کنترل استراتژیک را در چهار محور تلقی می‌کنند:

به‌جای اینکه کنترل بر متغیرهای درونی سازمان متمرکز باشد، بالعکس پیشنهاد می‌کنیم که بر نظارت و درک عوامل کلیدی محیطی تأکید بیشتری بشود. فرصت‌طلبی یکی از ابعادی است که باید در کنترل استراتژیک مورد تأکید قرار گیرد.

نیروی محرکه عمده برای استراتژی‌های بی‌نقص فرآیند مشاهده آنچه عملی می‌شود و آنچه عملی نمی‌شود، است. از طریق پی بردن به آنچه که سازمان در حقیقت هست و آنچه که نیست، استراتژی به‌وسیله یادگیری خلق می‌شود و کنترل استراتژیک مؤثر کنترل بر روی فرآیندهایی است که از طریق آن می‌توان پی برد که کدام‌یک از سازمان‌ها یاد می‌گیرند و کدام‌یک یاد نمی‌گیرند.

برخلاف دیدگاه سنتی، کنترل مجموعه‌ای از رویه‌های نسبتاً ثابت اداری نیست، بلکه براساس استدلال ما کنترل استراتژیک پویا برای اداره فرآیند یادگیری در داخل سازمان ضروری است (لورنژ و همکاران، 15:1385).

فرانک ای هاریسون ضرورت کنترل استراتژیک را به شرح زیر توصیف کرده است:

ضرورت کنترل استراتژیک در طبیعت درونی مجموعه روند مدیریت استراتژیک تمرکز می‌یابد. کنترل استراتژیک برای سنجش و ارزیابی تأثیر و کارایی استراتژی‌های مدیریتی انتخاب شده با تأکید ویژه بر دستیابی اهداف مدیریت در نظر گرفته شده است. مدیریت نمی‌تواند یک سیستم کنترل را به‌عنوان یک هدف مستقل طراحی کند (هاریسون، 1991: 87-79).

به‌طور کلی ضرورت انجام پژوهش در زمینه کنترل استراتژیک را می‌توان ناشی از عوامل زیر دانست:

تلاطم محیطی در سال‌های اخیر، سازمان‌ها را مجبور به واکنش‌های متعدد و سریع کرده است. در این رابطه تدوین و طراحی کنترل‌های بنیادی و تدریجی بسته به اقتضائات محیطی امری ضروری است.

انعطاف‌پذیری و انطباق‌پذیری با تغییرات محیطی مستلزم شناخت قوت‌ها و ضعف‌های داخلی و نیز استفاده از فرصت‌ها و تهدیدهای خارجی است و این موضوع از طریق یک سیستم کنترل استراتژیک جامع امکان‌پذیر است.

پاسخگویی مناسب به رقبا و افزایش قدرت چانه‌زنی در برابر آنها از طریق ایجاد یک سیستم کنترلی اثربخش امکان‌پذیر است.

برای سازمان‌ها داشتن چشم‌اندازی روشن از عوامل خارجی تأثیرگذار و حصول پیشرفت در راه رسیدن به اهداف حائز اهمیت فراوان بوده و انجام صحیح این موضوع مستلزم داشتن سیستم کنترلی است (لورنژ، 1:1986).

واکنش مناسب به فرصت‌ها در برابر آشوب و ادغام اطلاعات و علائم در یک چشم‌انداز رقابتی، مستلزم وجود یک سیستم کنترلی کارآمد است.

برای اداره و تسلط بر پیچیدگی‌های استراتژیک و واکنش سریع نسبت به تهدیدها و فرصت‌های محیطی، تصمیمات استراتژیک انعطاف‌پذیر، نیاز به سیستم کنترلی مناسبی است.

شناخت تقاضا در محیط خارجی که به سرعت در حال تغییر است، استفاده وسیعی از روش‌ها، سیستم‌ها و گزینه‌های واکنشی را می‌طلبد که بهترین کار، جایگزینی یک سیستم اطلاعاتی به‌هنگام و دقیق به جای تحلیل‌های دوره‌ای و استفاده از آن است.

از طریق طراحی یک سیستم کنترلی مناسب می‌توان اطلاعات لازم را در زمینه تصمیم‌گیری در شرایط پیچیده فراهم کرد و انعطاف‌پذیری گزینه‌های استراتژیک را برای امکان واکنش مناسب و سریع به تغییرات ناگهانی محیط مهیا ساخت (آکر، 1384: 24-20).

یک سیستم کنترلی کارآمد کوشش‌های پراکنده مدیران را انسجام بخشیده و از تصمیمات پراکنده جلوگیری می‌کند.

طراحی یک سیستم کنترلی شرایط سازمان را به‌منظور حرکت منسجم در بستر محیط فراهم می‌سازد (مینتزبرگ، 15:1998).

بنابراین آشنایی مدیران با تکنیک‌ها و روش‌های نوین کنترل استراتژیک و آمادگی برای رقابت در صحنه داخلی و بین‌المللی برای سازمان‌های جامعه ما جنبه ضرورت به‌خود می‌گیرد.

 

1-3. دلایل انتخاب موضوع 

محقق، به دلایل ذیل این موضوع را انتخاب کرده است:

بسیاری از دانشمندان، راهبرد در بخش خصوصی را همسان با خط‌مشی در بخش دولتی می‌انگارند (اسکات و دیویس، 2007: 319-318). تنظیم راهبرد در بخش خصوصی، بسیار شبیه فرایند خط‌مشی‌گذاری در بخش عمومی است. از طرف دیگر مدیریت استراتژیک، به‌مثابه یک علم مستقل، دستاوردهای چشمگیری داشته است، به‌طوری که اکنون در مجموعه دستاوردهای آن، سنت‌های متمایزی، در مقایسه با خط‌مشی‌گذاری، شکل گرفته‌اند و اعتبار یافته‌اند، در حالی‌که متأسفانه در این دوران، خط‌مشی به لحاظ ضعف حمایت محیطی و عدم برخورداری از فرصت پژوهش و توسعه در بخش دولتی، علیرغم قدمت بیشتر، با نوعی رکود مواجه بوده است. در همین راستا تأکید می‌شود که بن‌مایه تفکر و رویکرد، هم در سنت خط‌مشی‌گذاری و هم در سنت مطالعات استراتژیک، آینده‌پژوهی و توجه به روند تحولات آینده است (پورعزت، 14:1389). بنابراین جدید بودن موضوع و ارتباط آن با مباحث مدیریت دولتی، محقق را برآن داشت تا در این خصوص کنکاش و جستجو کند.

دلیل دوم انتخاب موضوع توسط محقق، خلأ پژوهشی است که در رابطه با این موضوع خودنمایی می‌کند. نوپا بودن آن چه از بعد اجرایی و چه از بعد تئوریکی یکی از دلایل کم‌توجهی محافل علمی و پژوهشی به این موضوع است. بنابراین محقق امیدوار است با انجام این تحقیق بتواند بخشی از این خلأ را پر کند.

 

 

1-4. روش تحقیق

روش مورد استفاده در این  بررسی روش پیمایشی است و با بهره‌گیری از تکنیک دلفی (نظرسنجی از خبرگان) انجام می‌شود و داده‌های مورد نیاز با استفاده از مطالعات کتابخانه‌ای و پرسشنامه محقق‌ساخته جمع‌آوری شده‌اند. به‌منظور مقایسه زوجی بین عوامل؛ پنج گونه پرسشنامه طراحی و نظرات خبرگان مورد سؤال واقع شد و میانگین پاسخ آنها در ماتریس‌های دیمتل و فرایند تحلیل شبکه مورد بهره‌برداری قرار گرفت و برای آزمون میزان تأثیر هر یک از عناصر داخلی از تکنیک دیمتل و  برای تعیین روابط علی و معلولی متغیرهای مستقل (کنترل‌های استراتژیک) و متغیرهای وابسته (اهداف استراتژیک) از روش فرایند تحلیل شبکه بهره‌گیری شده است.

 

1-5. تکنیک دیمتل

در این تکنیک، فرایند ساختاردهی نظام‌مند به مجموعه‌ای از اطلاعات موجود موجب دسترسی به مدلی منسجم و تعریف شده (سلسله‌مراتبی) از روابط روشن در بین عوامل مفروض می‌شود. شیوه‌ دیمتل یکی از شیوه‌های مورد استفاده در ساختاردهی نظام‌مند عوامل شناسایی شده و مبتنی بر اصول نظریه گراف است. این شیوه نیز مشابه روش دلفی از شیوه‌های اثبات شده، آشنا و رایج حوزه‌ی مهندسی صنایع است که مبنای متقن ریاضی دارد. در ادامه، مراحل به‌کارگیری این شیوه در ساختاردهی به عوامل تأثیرگذار بر عناصر داخلی کنترل‌های استراتژیک و اهداف استراتژیک ارائه می‌شود.

 

1-5-1. شناسایی عناصر تشکیل‌دهنده‌ سیستم

در پژوهش حاضر منظور از عناصر تشکیل‌دهنده‌ سیستم (1) همان عوامل تأثیرگذار بر کنترل‌های استراتژیک که مطابق نمودار زیر نشان داده شده است.

در سیستم (2) نیز عیناً همان مراحل تکرار شد یعنی عوامل تأثیرگذار بر اهداف استراتژیک مورد شناسایی قرار گرفت و همانطور که در نمودار ملاحظه می‌کنید، شبکه‌ ارتباطی عناصر به تعداد 6 گروه عامل اصلی تشکیل شده و تحلیل دیمتل به ازای 6 گروه اصلی ذکر شده انجام می‌پذیرد.

 

1-5-2. تشکیل نمودار تأثیر عناصر

در این مرحله  عناصر تشکیل‌دهنده‌ سیستم (1) در رئوس یک نمودار قرار گرفته و روابط حاکم بین ایستگاه‌ها یا رئوس مثلاً به‌صورت نفوذ عناصر بر یکدیگر تعیین می‌شود. مقایسه‌ عناصر به‌صورت زوجی بوده و برای این منظور پرسشنامه‌ای (شماره 2) طراحی و تنظیم شده و طی آن قضاوت خبرگان نسبت به شدت تأثیر عناصر بر یکدیگر مورد سؤال واقع می‌شود ] نمودار شماره (1)[.

در سیستم (2) نیز عیناً همین مراحل انجام می‌شود. به‌طوری که اهداف طبقه‌بندی شده 6 گانه سند چشم‌انداز در رئوس یک نمودار قرار گرفته و روابط بین رئوس مثلاً به‌صورت نفوذ عناصر بر یکدیگر تعیین می‌شود. مقایسه عناصر بر یکدیگر، به‌صورت زوجی بوده و قضاوت خبرگان فقط برای ارتباطات مستقیم عناصر با یکدیگر مورد پرسش واقع می‌شوند (پرسشنامه شماره2). برای مثال شدت نفوذ اهداف اقتصادی بر اهداف دفاعی مقدار 1 می‌باشد که بقیه روابط مستقیم در نمودار بالا نشان داده شده است.

 

1-5-3. تعیین قانون تصمیم‌گیری گروهی

در پژوهش انجام شده، شدت تأثیر عناصر در قالب امتیازدهی از صفر تا 4 مورد سؤال واقع می‌شود. شدت تأثیر و امتیاز مانند آن چنین تعیین می‌شود:

- تأثیر خیلی زیاد               امتیاز 4

- تأثیر زیاد                       امتیاز 3

- تأثیر کم                                    امتیاز 2

- تأثیر خیلی کم                امتیاز 1 

- بدون تأثیر                      امتیاز 0    

شایان ذکر است که به‌دلیل پرهیز از تمایل عمومی قضاوت‌کنندگان به انتخاب وضعیت «متوسط» و در نتیجه انحراف در نتایج، از در نظر گرفتن این شدت تأثیر اجتناب شده است. با توجه به متفاوت بودن نظرات ارائه شده توسط خبرگان در مورد شدت تأثیر عناصر با یکدیگر، تحلیل نهایی براساس «میانه» نظر خبرگان صورت خواهد پذیرفت. شرح جزئیات در گفتار بعدی آمده است.

 

1-5-4. مراحل پیاده‌سازی روش­ فرایند تحلیل شبکه[1] در این تحقیق

در این مرحله، با توجه به ساختار شبکه­ای نمودار (1) ساختار کلی سوپرماتریس یا همان ماتریس اولیه نیز مشخص شود. با توجه به نمودار (1) که ارتباط و وابستگی بین کنترل‌های استراتژیک و اهداف را نشان می‌دهد، سوپرماتریس اولیه بشرح جدول 4 خواهد بود:

 

جدول 1.  ساختار سوپرماتریس اولیه (غیرموزون)

خوشه­ها

اهداف استراتژیک

کنترل‌های استراتژیک

هدف

 

 

0

0

0

هدف

   

0

کنترل­های استراتژیک

   

0

اهداف استراتژیک

1-5-5. تشکیل ماتریس­های مقایسه­ای و کنترل سازگاری آنها

در این مرحله ماتریس­های مقایسه­ای کنترل­های استراتژیک، وابستگی آنها به یکدیگر، اهداف و وابستگی آنها با یکدیگر تشکیل شده و سازگاری آنها نیز کنترل می­شود. این مراحل در ذیل توضیح داده  می­شوند:

- ماتریس وابستگی درونی کنترل­های استراتژیک و اهداف (ماتریس­های  و   ).

با توجه به وابستگی متقابل بین کنترل­های استراتژیک و اهداف با استفاده از روشدیمتل در قسمت بالا محاسبه شد که نتایج به‌صورت زیر نشان داده می‌شود )ماتریس نرمال شده T).

در این مرحله ماتریس ارتباط کل (T) را نرمالیزه می­کنیم تا ماتریس ارتباط درونی به‌دست آید. بدین‌ ترتیب که هریک از عناصر ستون­ها را بر مجموع عناصر مربوطه تقسیم می­کنیم. قابل ذکر است که از این ماتریس در تشکیل سوپرماتریس به‌منظور نشان دادن ارتباط درونی کنترل­های استراتژیک و اهداف استفاده می‌شود.

1. ماتریس ارتباط درونی کنترل­های استراتژیک ():

 

2. ماتریس ارتباط درونی اهداف():

 

 

1-5-6. ماتریس مقایسه زوجی اهداف با توجه به کنترل­های استراتژیک ):

در این مرحله، ضریب اهمیت هریک از اهداف با توجه به کنترل­های استراتژیک از طریق مقایسه زوجی آنها (براساس مقیاس 9 کمیتی ساعتی) به‌دست آمده و این ضرایب اهمیت، بدین ‌نحو است که اهمیت (ارجحیت) هدف اجتماعی (G3) در مقایسه با هدف سیاسی (G2) با توجه به کنترل استراتژیک انسان‌گرا به چه میزان است؟ که با عنایت به نظر خبرگان عدد 7 محاسبه شده است. به جهت اینکه به وزن داده شده برای این اهداف بتوان اعتماد کرد، نرخ سازگاری آنها نیز کنترل شده است که در این ماتریس (جدول ماتریس 5) نرخ سازگاری 08/0 است. نتیجه اینکه، چون نرخ سازگاری این ماتریس 08/0 بوده و این عدد کوچکتر از 1/0 است، بنابراین می‌توان به قضاوت خبرگان اعتماد کرد.

 

2. مباحث نظری کنترل استراتژیک

2-1. مروری بر تعاریف و جایگاه کنترل در سازمان‌ها

کنترل و نظارت از عناصر و مؤلفه‌های اصلی هر سیستم هستند که هیچ سیستمی (سازمان) بدون وجود نظام کنترلی که بعضاً با عنوان نظارت، بازخورد از آن یاد می‌شود معنا و مفهوم ندارد و به جرأت می‌توان ادعا کرد که وجود یا عدم وجود نظام کنترل با بقاء و مرگ یک سیستم رابطه مستقیم دارد (طبرسا، 158:1381). کنترل یکی از وظایف حائز اهمیت مدیران است که ضمن ارتباط با سایر وظایف آنها، عاملی مؤثر در تحقق اهداف و برنامه‌های سازمان تلقی می‌شود (رضائیان، 495:1383).

هنگامی که برنامه‌ریزان به پیش‌بینی وضعیت آینده می‌پردازند باید سازوکارهایی را برای تصحیح خطاهای احتمالی برنامه در نظر بگیرند. مفاهیم برنامه‌ریزی و کنترل معمولاً در کنار هم مطرح می‌شوند؛ زیرا مدیران در فرایند کنترل وضع موجود (عملکرد) را با وضع مطلوب (برنامه) مقایسه می‌کنند و براساس این مقایسه به برنامه‌ریزی مجدد (تصحیح) مبادرت می‌کنند. یعنی با تشخیص فاصله وضع موجود با وضع مطلوب یا تطبیق عملکردها با اهداف به تصحیح انحراف‌ها می‌پردازند؛ به همین دلیل معمولاً گفته می‌شود که کنترل با همه وظایف مدیریت ارتباط دارد؛ ولی ارتباط آن با فرآیند برنامه‌ریزی از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است (اگراوال، 245:1982).

دان بار کنترل سازمانی را در یک چرخه سه مرحله‌ای بیان می‌کند: الف) برنامه‌ریزی و تعیین یک هدف یا استاندارد عملکرد، ب) کنترل سنجش فعالیت‌هایی که برای دستیابی به اهداف طراحی می‌شوند، ج) انجام اصلاحاتی در شرایطی که به اهداف و استانداردها نائل نشود (دان بار، 1981).

مارکانت و سایمونز از دیدگاه وسیع‌تری به مؤلفه‌های سازنده کنترل توجه نموده و ادبیات سازمان و روان‌شناسی را مورد کاوش قرار داده‌اند و بعضی دیگر از صاحب‌نظران افراطی فرایندهای کنترل را بسیار گسترده‌تر مطالعه کرده و توجه خود را معطوف به‌کارگیری قدرت و نتایج حاصل از آن نمودند (مارکانت و سایمونز، 1986).

فلیم هولتز ذکر می‌کند که فعالیت کنترل بخش مهمی از مدیریت سازمان‌ها است. اما برخلاف ماشین‌ها، تجهیزات، منابع مالی؛ کارکنان سازمان‌ها غالباً نقشی خارج از دیده ظاهری دارند و علیرغم اینکه کارکنان شرکت‌های امروزی ممکن است احساس آزادی بیشتری داشته باشند؛ اما کنترل هنوز هم به‌عنوان یک مسئولیت اصلی و مهم بر دوش مدیران وجود دارد (دفت،2001).

چن هال انواع کنترل مدیریتی را بر مبنای ویژگی مکانیکی یا ارگانیکی آنها به دو گروه تقسیم می‌کند. کنترل‌های مکانیکی مبتنی بر قوانین رسمی، رویه‌ها و فرایندهای عملیاتی استاندارد هستند و کنترل‌های ارگانیک منعطف، پاسخگو و مبتنی بر قوانین رسمی، رویه‌ها و فرایندهای عملیاتی استاندارد کمتری هستند (چن هال، 2003).

2-2. تعاریف و جایگاه کنترل استراتژیک

مفهوم کنترل استراتژیک بر این موضوع اشاره دارد که روند مدیریت استراتژیک و نتایج آن بایستی متناوباً با طرح سؤالاتی مانند چه چیزی درست انجام شده است؟چه چیزی اشتباه انجام یافته و روند مدیریت استراتژیک چگونه باید گسترش یابد؟ چگونه بایستی ارزیابی شود؟ مسئله این نیست که چطور ممکن است یک استراتژی مدیریتی در نظر گرفته شده خوب طراحی شده باشد، بلکه اجرای مؤثر استراتژی مدیریتی فوق، بخشی از یک تلاش برنامه‌ریزی شده متکی بر ارزیابی و کنترل است، البته مشروط بر آنکه استراتژی تحقق پیدا کند یا اگر این استراتژی مناسب نیست،کنار گذاشته و رها شود (هاریسون،1991: 87-78).

هاروی کنترل استراتژیک را امری مدیریتی تلقی می‌کند که عملکرد واقعی سازمان را با اهداف برنامه‌ریزی شده مرتبط می‌سازد (هاروی، 329:1990).

روش و بال تعریف زیر را ارائه می‌دهند: کنترل استراتژیک به‌عنوان یک سیستم گزارش‌گیری طراحی شده جهت ارائه به‌موقع اطلاعات در ارتباط با اجرای موفقیت‌آمیز تصمیمات استراتژیک برای مدیران ارشد، می‌باشد (روش و بال، 1987: 103-91).

گلوک و جاش در این زمینه می‌گویند: کنترل استراتژیک از این جهت است که ببینیم آیا گزینه‌های اجراء شده استراتژی به اهداف از قبل تعیین شده منجر می‌شود (پیرس و دیگران، 28:1988).

به استناد دیدگاه آقایان رابرت آنتونی و جان دیردین و نورتن بدفورد در کتاب نظام‌های کنترل مدیریت تعریف زیر ارائه شده است: کنترل استراتژیک عبارت است از: ارزیابی اهداف کلی سازمان و نیز طراحی و بازنگری در استراتژی‌ها و سیاست‌های کلی جهت دستیابی به اهداف (گاردنر، 1985: 24-1).

ساموئل سرتو کنترل استراتژیک را چنین تعریف کرده است: کنترل استراتژیک آخرین گام در فرایند مدیریت استراتژیک است و یک نوع کنترل سازمانی است که به‌منظور بهبود مدیریت استراتژیک و حصول اطمینان از اینکه سازمان به‌نحو صحیح عمل می‌کند بر روی آن تمرکز دارد (الکساندر، 1985: 97-91).

و بالاخره پیرس و رابینسون کنترل استراتژیک را عبارت از: پیگیری مسیر استراتژی در حال اجرا که مسائل با تغییر در فرضیات بنیادی را کشف و تعدیل‌های لازم را به‌وجود می‌آورد، می‌دانند (آرگریس و دیگران، 1976: 375-363).

  

3. سؤال‌های پژوهش

انواع کنترل‌های استراتژیک کدام‌اند؟ اجزای تشکیل‌دهنده مدل کنترل استراتژیک کدام‌اند؟

اهداف سند چشم‌انداز 20 ساله ج.ا.ا. کدام‌اند؟

روابط علت و معلولی موجود بین متغیرهای کنترل استراتژیک و اهداف سند چشم‌انداز 20 ساله ج.ا.ا. کدام‌اند؟

شدت تأثیر انواع کنترل‌های استراتژیک بر تحقق اهداف سند چشم‌انداز20 ساله ج.ا.ا. از منظر خبرگان چگونه است؟

طراحی مدل مطلوب کنترل استراتژیک تحقق اهداف سند چشم‌انداز 20 ساله ج.ا.ا.

نوع کنترل

مؤلفه

گویه

منابع پیشنهادی

کنترل استراتژیک تدریجی فرایندگرا

قانون

محوری

وجود مقررات به‌صورت مکتوب در سازمان

مشخص بودن شرح وظایف افراد در سازمان

مشخص بودن شرح وظایف بخش‌ها در سازمان

وجود استاندارد کاری در سازمان

وجود آیین نامه‌ها و دستورالعمل‌ها برای هر وضعیتی

1. مقیمی،1380:65 و 190

2. رستگاری،1385:220

3. قلی پور،1380:34

4. لوستائوس،1385:51

5. دفت،1385:184-186

سیستم محوری

مشخص بودن فعالیت‌های زیر سیستم‌های لجستیک

وجود فرایندهای مناسب

یکپارچگی سیستم لجستیک

شفاف بودن ورودی و خروجی‌های سازمان

1. حمیدی زاده،1385:112

2. دودانگه،1381:221

3. جی سون،1383:2

4. واترز،1384:9

 

تمرکز محوری

تصمیم‌گیری متمرکز

سیاست‌گذاری و برنامه‌ریزی متمرکز

نظارت و کنترل متمرکز

بودجه‌ریزی متمرکز

1. مشبکی،1377:81

2. دودانگه،1381:221

3. دفت،1385:1384-187

4. ایکاف،1384:1372

 

نظارت محوری

کنترل همه جانبه کارکنان

نظارت های ستادی مداوم

کنترل مستمر نحوه اجرای برنامه ها

گزارش گیری و گزارش دهی مستمر

1. دودانگه،1381:236

2. مقیمی،1380:191

3. مهام و پوریا نسب،1377:95

4. استانسکی،1383:41

مأموریت محوری

هم‌جهت بودن برنامه‌های کوتاه‌مدت و بلندمدت

امکان‌پذیری تحقق مأموریت‌ها

میزان کیفیت اجرای مأموریت

اتخاذ راهبرد متناسب با مأموریت

شفاف بودن مأموریت

1. ابراهیمی نژاد،1379:218

2. کوئین و همکاران،1382:70-79

3. حمیدی زاده،1385:112-114

4. دیوید،1380:548

5. سل مایر،2003:40

 

چشم انداز محوری

دست یافتنی بودن چشم انداز سازمان

هم‌جهت بودن برنامه‌‌ها با چشم انداز

رصد نمودن چالش‌های فرا روی چشم‌انداز

واضح و روشن بودن چشم‌انداز

آرمانی بودن چشم‌انداز

مهیج بودن چشم‌انداز

1. حمیدی زاده،1385:112-114

2. ابراهیمی زاده،1379:218

3. ایکاف،1384:115

4. لوستائوس،1385:111

5. آنتونی،1381:89

6. رحمان سرشت،1384:331

هدف محوری

رضایت‌مندی رده‌های پشتیبانی شونده از کالا و خدمات لجستیکی

رضایت‌مندی سطوح فرماندهی

حداقل کردن هزینه‌های سازمان

اثربخشی برنامه‌ها(میزان دستیابی)

سازگاری اهداف با توانمندی‌ها (قابلیت‌ها)

آمادگی سیستم لجستیک

تداوم و استمرار پشتیبانی از رده‌های پشتیبانی شونده

1. واترز،1384:7-9

2. دودانگه،1381:241

3. غضنفری،1383:33 و 337

4. سایمونز،1383:33 و 337

5. کویین‌وهمکاران،1382:70

6. ابراهیمی نژاد،1379:211

7. ردموند،2004:122

ارزش محوری

صرفه جویی در هزینه لجستیک

حفظ بیت المال(انضباط مالی)

معنویت‌گرایی

خود اتکایی

توزیع عادلانه خدمات لجستیک(عدالت محوری)

اولویت دادن به اقدامات پیشگیرانه

1. واترز،1384:7-9

2. جی سون،1383:16

3. لوستائوس و دیگران، 1385:115-118

تعهد محوری

تلاش افراد برای انجام وظیفه(تکلیف گرایی)

وفاداری نسبت به سازمان

احساس افتخار فرد نسبت به عضویت در سازمان

میزان مسئولیت‌پذیر بودن کارکنان

1. سایمونز،1385:37

2. مقیمی،1380:401-402

3. دفت،1384:11

4. رابینز،1374:442

 

مشارکت محوری

شجاعت و خطر پذیری کارکنان

میزان فراهم بودن زمینه مشارکت کارکنان

میزان علاقه کارکنان به مشارکت در امور اداره سازمان

داشتن روحیه جهادی کارکنان

واکنش مثبت به کارهای چالشی

1. توبین،1382:4

2. سایمونز،1385:23

3. مقیمی،1380:93

4. دفت،1374:10

5. مشبکی،1377:11

 

رابطه محوری

آزادی عمل کارکنان در انجام وظایف

میزان صمیمیت کارکنان

انجام بهتر امور سازمان با استفاده از ارتباطات کارکنان

پیگیری امور سازمان در زمان و مکان های مختلف(غیراداری)

افزایش نوآوری و شکوفایی در سازمان به خاطر تعاملات تنگاتنگ کارکنان

1. مقیمی،1380:64-65

2. علی احمدی،1383:47

3. قوامی،1382:483-484

4. رابینز،1374:773

5. کینگی و کوینز،1384:358

 

اعتماد محوری

وجود اعتماد دو سویه بین خود و سازمان

خود کنترلی کارکنان

اعتماد به نفس کارکنان

اعتماد کارکنان به همدیگر

خوش بین بودن

1. مقیمی،1380:160-161

2. زارع،1384:46

3. چندان،1996؛ مقیمی،1377:383

4.مهدوی،1386:322

واکنش محوری

پاسخگویی به موقع به درخواست رده‌های پشتیبانی شونده

آمادرسانی در مکان مناسب

ارائه خدمات دقیق پشتیبانی به رده‌ها

واکنش مناسب به تغییرات محیطی

1. جی سون،1383:2-4

2. دودانگه،1381:146-3-238

3. توبین،1382:4-15

4. واترز،1384:11

 

پویایی محوری

چندمنظوره بودن نیروی انسانی

آگاهی از تغییرات محیطی بیرونی(فرصت و تهدیدات)

شناخط محیط سازمان(ضعف و قوت)

چالاکی سیستم لجستیک

ناب بودن سیستم لجستیک

انعطاف سیستم متناسب با شرایط محیطی

1. ردموند،2004:115

2. جی سون،1383:1-2

3. توبین،1382:4-13

4. بندو اسکندلان:103

5. استانسکی،1383:33

6. جی سون،1383:12

تحول محوری

استفاده(بکارگیری)فناوری‌های جدید

تناسب تحول ساختاری سازمان لجستیک با تغییرات محیط

استفاده(اتخاذ)راهبردهای تحول گرا

ارائه نوع خدمات لجستیکی متناسب با تحولات محیط

بازنگری و اصلاح مستمر برنامه‌ها متناسب با تحولات محیط

1. دفت،1385:314-315

2. میل و دیگران:2003

3. جی سون،1383:1

4. مرکز مطالعات،1383،ش21:33

5. دفت،1385:85

 

انطباق محوری

ارائه خدمات متناسب با نیروهای رده‌های پشتیبانی شونده(سازگاری)

ارائه خدمات سازگار با شرایط مکانی رده‌های پشتیبانی شونده

ارائه خدمات سازگار با شرایط زمانی رده‌های پشتیبانی شونده

آمادرسانی متناسب با نرم‌ها و استاندارها

1. جی سون،1383:1-2

2. مرکز مطالعات،1383،ش21:33

3. توبین،1382:4

4. استانسکی،1383:14

 

 

 

3-1. مدل اولیه تحقیق

گونه‌های کنترل استراتژیک

 

بنیادی انعطاف‌گرا

 

 

بنیادی انسان‌گرا

 

 

تدریجی مأموریت‌گرا

 

 

تدریجی فرایندگرا

 

 

اهداف اقتصادی

 

 

اهداف علم و فناوری

 

 

اهداف اجتماعی

 

 

اهداف سیاسی

 

 

اهداف دفاعی، امنیتی

 

 

اهداف فرهنگی، دینی

 

 

اهداف سند چشم‌انداز

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار 1. مدل اولیه تحقیق

 


 

3-2. تشکیل نمودار تأثیر عناصر بر یکدیگر

در این مرحله عناصر تشکیل‌دهنده سیستم یک (کنترل استراتژیک) در رئوس یک نمودار قرار گرفته و روابط بین رئوس مثلاً به‌صورت نفوذ عناصر بر یکدیگر تعیین می­شود. مقایسه عناصر بر یکدیگر، به‌صورت زوجی بوده و قضاوت خبرگان فقط برای ارتباطات مستقیم عناصر با یکدیگر مورد پرسش واقع می­شوند. برای مثال شدت نفوذ کنترل استراتژیک انسان‌گرا (C1) بر کنترل استراتژیک انعطاف‌گرا (C2) مقدار1 می‌باشد که بقیه روابط مستقیم در نمودار 2 نشان داده شده است.

 

نمودار- 2.  کنترل­های استراتژیک اثرگذار بر یکدیگر

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ماتریس 5 : ترتیب نفوذ/ تحت نفوذ واقع شدن عناصر بر یکدیگر براساس ماتریسروابط کلی T

نوع

براساس

(R-J)

ترتیب واقع شدن عناصر

بر اساس

(R+J)

ترتیب واقع شدن عناصر

بر اساس بیشترین مجموع ستونی(J)-(اثرپذیری)

ترتیب واقع شدن عناصر

بر اساس بیشترین مجموع ردیفی(R)-(اثرگذاری)

ترتیب واقع شدن عناصر

علت

84/0

C1

07/10

C2

77/4

C3

45/5

C2

علت

84/0

C2

90/8

C1

71/4

C4

87/4

C1

معلول

78/0-

C4

65/8

C4

61/4

C2

93/3

C4

معلول

90/0-

C3

63/8

C3

03/4

C1

87/3

C3

جدول- 2.  ماتریس تحت نفوذ واقع شدن عناصر بر یکدیگر براساس ماتریسروابط کلی T

بیشترین مجموع ردیفی (R) نشان­دهنده­ ترتیب عناصری است که قویاً بر عناصر دیگر نفوذ دارند، مانند عنصر C2 در ماتریس 5.  این متغیر به‌عنوان متغیر علی محسوب می‌شود.

 بیشترین مجموع ستونی (J) نشان­دهنده­ ترتیب عناصری است که تحت نفوذتر واقع می­شوند، مانند عنصر C3 که بیشترین نفوذ را از بقیه­ عناصر دریافت می­کند، بنابراین ترتیب عناصر ستون (R) نشان‌دهنده­ سلسله­مراتب عناصر نفوذ کننده است و ترتیب عناصر از ستون (J) نشان­دهنده­ سلسله‌مراتب عناصر تحت نفوذ خواهد بود.

محل واقعی هر عنصر در سلسله­مراتب نهایی ستون­های (R+J) و (R-J) مشخص می­شود، به­طوری­که  (R+J) نشان­دهنده­ مجموع شدت یک عنصر (در طول محور طول­ها) هم به لحاظ نفوذکنندگی و هم به لحاظ نفوذپذیری است. (R-J) نشان­دهنده­ موقعیت یک عنصر در طول محور عرض­هاست. این موقعیت در صورت مثبت بودن (R-J) به‌طور قطع یک نفوذکننده است و در صورت منفی بودن قطعاً تحت نفود (دریافت کننده) خواهد بود.

نتیجه: کنترل‌های انسان‌گرا و انعطاف‌گرا به‌عنوان علت و کنترل‌های مأموریت‌گرا و فرایندگرا معلول هستند.

 

3-3. بهره­گیری از ساختار سلسله­مراتبی در توسعه­ درک تصمیم‌گیرندگان

اطلاع از ترتیب عناصر برحسب نفوذ بر سایر عناصر (ستون R)، ترتیب عناصر برحسب نفوذپذیری آن­ها (ستون J)، و ساختار نهایی نفوذکنندگان (مثبت بودن R-J) و نفوذشوندگان (منفی بودن R-J)، به انضمام شدت آن­ها از نظر نفوذ کردن یا نفوذپذیری (R+J) می­تواند به گسترش قابل ملاحظه­ درک تصمیم­گیرندگان از ساختار مسئله­ مورد بحث بینجامد. برخی نتایج حاصل از ساختار سلسله­مراتبی عناصر عبارت است از:

1. ماتریس 5 نشان می­دهد که به‌طور طبیعی ترتیب نفوذکنندگی عناصر (R) از ترتیب نفوذپذیری­شان (J) متفاوت است.

2. ستون R نشان می­دهد که عنصرC2 (کنترل استراتژیک انعطاف‌گرا) دارای بیشترین میزان (30%) و عنصر C3 (کنترل استراتژیک مأموریت‌گرا) دارای کمترین میزان (21%) اثرگذاری/ نفوذکنندگی بر سایر عناصرند. جدول زیر نتایج میزان اثرگذاری برحسب درصد را نشان می­دهد:

 

جدول -3. میزان اثرگذاری/ نفوذکنندگی بر سایر عناصر (کنترل‌های استراتژیک)

میزان اثرگذاری(برحسب درصد)

کنترل­های استراتژیک

30%

C2

27%

C1

22%

C3

21%

C4

 3. ستون J نشان می­دهد که عنصرC3 (کنترل­ استراتژیک مأموریت­گرا) دارای بیشترین میزان (26%) و عنصر C1 (کنترل استراتژیک­ انسان­گرا) دارای کمترین میزان (21%) اثرگذاری/ نفوذکنندگی بر سایر عناصرند. جدول زیر نتایج میزان اثرگذاری برحسب درصد را نشان می­دهد:

 

جدول -4. میزان اثرپذیری / نفوذپذیری بر سایر عناصر (کنترل‌های استراتژیک)

میزان اثرگذاری(برحسب درصد)

کنترل­های استراتژیک

26%

C3

25%

C4

22%

C2

21%

C1

 


 

3-4. تشکیل نمودار تأثیر عناصر بر یکدیگر

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار 3. اهداف استراتژیک اثرگذار بر یکدیگر

 

در این مرحله عناصر تشکیل‌دهنده اهداف طبقه‌بندی شده سند چشم‌انداز در رئوس یک نمودار قرار گرفته و روابط بین رئوس مثلاً به‌صورت نفوذ عناصر بر یکدیگر تعیین می‌شود. مقایسه عناصر بر یکدیگر، به‌صورت زوجی بوده و قضاوت خبرگان فقط برای ارتباطات مستقیم عناصر با یکدیگر مورد پرسش واقع می‌شوند. برای مثال شدت نفوذ اهداف اقتصادی بر اهداف دفاعی مقدار 1 می‌باشد که بقیه روابط مستقیم در نمودار بالا نشان داده شده است.

 

4. تعیین سلسه­مراتب یا ساختار ممکن دسته عوامل اثرگذار(محاسبه مجموع ردیف­ها و ستون­ها ماتریس روابط کلی T و شناسایی عوامل علی)

ماتریس 5 : ترتیب نفوذ عناصر بر یکدیگر بر اساس ماتریسروابط کلی T

نوع

بر اساس

(R-J)

ترتیب واقع شدن عناصر

بر اساس

(R+J)

ترتیب واقع شدن عناصر

بر اساس بیشترین مجموع ستونی(J)-(اثرپذیری)

ترتیب واقع شدن عناصر

بر اساس بیشترین مجموع ردیفی(R)-(اثرگذاری)

ترتیب واقع شدن عناصر

علت

795/2

G3

067/27

G4

130/14

G4

039/13

G1

علت

260/0

G5

220/26

G1

539/13

G2

936/12

G4

معلول

142/0-

G1

705/25

G2

181/13

G1

166/12

G2

معلول

346/0-

G6

822/23

G5

781/11

G5

041/12

G5

معلول

194/1-

G4

033/23

G6

689/11

G6

344/11

G6

معلول

374/1-

G2

663/17

G3

434/7

G3

229/10

G3

5. بهره­گیری از ساختار سلسله­مراتبی در توسعه­ی درک تصمیم­گیرندگان

اطلاع از ترتیب عناصر برحسب نفوذ بر سایر عناصر (ستون R)، ترتیب عناصر برحسب نفوذپذیری آن­ها (ستون J)، و ساختار نهایی نفوذکنندگان (مثبت بودن R-J) و نفوذشوندگان (منفی بودن R-J)، به انضمام شدت آن­ها از نظر نفوذ کردن یا نفوذپذیری (R+J) می­تواند به گسترش قابل ملاحظه‌ا­ی درک تصمیم­گیرندگان از ساختار مسئله­ مورد بحث بینجامد. برخی نتایج حاصل از ساختار سلسله­مراتبی عناصر عبارت است از:

1. ماتریس 5 نشان می­دهد که به‌طور طبیعی ترتیب نفوذکنندگی عناصر (R) از ترتیب نفوذپذیری­شان (J) متفاوت است.

2. ستون R نشان می­دهد که عنصر G1-G4 (اهداف استراتژیک اقتصادی و علم و فناوری) دارای بیشترین میزان (18%) و عنصر G3 (اهداف استراتژیک اجتماعی) دارای کمترین میزان (141%) اثرگذاری/ نفوذکنندگی بر سایر عناصرند.

جدول زیر نتایج میزان اثرگذاری برحسب درصد را نشان می­دهد:

         جدول- 5. میزان اثرگذاری / نفوذکنندگی بر سایر عناصر(اهداف استراتژیک)

میزان اثرگذاری(برحسب درصد)

اهداف استراتژیک

18%

G1

18%

G4

17%

G2

16%

G5

15%

G6

14%

G3

 

3. ستون J نشان می­دهد که عنصرG4 (اهداف ­استراتژیک سیاسی) دارای بیشترین میزان(20%) و عنصرG3 (اهداف استراتژیک اجتماعی) دارای کمترین میزان (10%) اثرپذیری/ نفوذپذیری بر سایر عناصرند.

جدول زیر نتایج میزان اثرپذیری بر حسب درصد را نشان می­دهد:

       جدول- 6. میزان اثرپذیری/ نفوذپذیری بر سایر عناصر(اهداف استراتژیک)

میزان اثرپذیری(برحسب درصد)

اهداف استراتژیک

20%

G4

19%

G2

18%

G1

16%

G5

16%

G6

10%

G3

 


جدول- 7. جدول ترکیبیماتریسمقایسات زوجی

کنترل‌استراتژیک فرایند گرا G4

کنترل‌استراتژیک مأموریت گرا G3

کنترل‌استراتژیک انعطاف گراG2

کنترل‌استراتژیک انسان گراG1

اهداف چشم انداز

151/0

614/0

218/0

533/0

630/0

699/0

 

اقتصادی

G1

064/0

268/0

138/0

798/0

237/0

 

علم و فناوری

G2

 

157/0

324/0

249/0

 

594/0

76/0

اجتماعی

G3

 

073/0

083/0

166/0

761/0

144/0

سیاسی

G4

050/0

151/0

060/0

322/0

477/0

096/0

فرهنگی

G5

088/0

117/0

195/0

 

064/0

717/0

امنیتی دفاعی

G6

توصیف جدول: با توجه به اصل تناسب استراتژیک ( تناسب اهداف با کنترل ها)

a) برای کنترل اهداف اقتصادی در 2 حالت با وزن نسبی 69% و 63% کنترل استراتژیک انعطاف‌گرا مناسب است.

b) برای کنترل اهداف علم و فناوری با وزن نسبی 79% کنترل استراتژیک انعطاف‌گرا مناسب است.

c) برای کنترل اهداف اجتماعی در 2 حالت با وزن نسبی 76% و 59% کنترل استراتژیک انسان‌گرا مناسب است.

d) برای کنترل اهداف سیاسی در 2 حالت با وزن نسبی 76% و 14% کنترل استراتژیک انسان‌گرا مناسب است.

e) برای کنترل اهداف فرهنگی در 2 حالت با وزن نسبی 47% و 9% کنترل استراتژیک انسان گرا مناسب است.

f) برای کنترل اهداف دفاعی در 2 حالت با وزن نسبی 71% و 19% کنترل استراتژیک انسان‌گرا مناسب است.

نمودار-3. مدل نهایی تحقیق

برای کنترل اهداف استراتژیک سند چشم‌انداز، کنترل‌های راهبردی انعطاف‌گرا و انسان‌گرا از وزن و اهمیت بیشتری برخوردار است.

 


 

 

6. یافته ها و نتیجه‌گیری

1. در راستای پاسخ به سؤالات تحقیق؛ انواع مدل‌های کنترل استراتژیک مورد نقد و بررسی قرار گرفت. اجزاء و مؤلفه‌های تشکیل‌دهنده آن شناسایی شد و چهار گونه کنترل استراتژیک انسان‌گرا، انعطاف‌گرا، مأموریت‌گرا و فرآیندگرا مدنظر قرار گرفت.

2. سپس اهداف سند چشم‌انداز مورد مطالعه قرار گرفت و از ماحصل آن تعداد 65 هدف استخراج گردید و در قالب 6 هدف کلی اقتصادی، علم و فناوری، اجتماعی، سیاسی، فرهنگی و دینی و در نهایت امنیتی و دفاعی مورد دسته‌بندی (طبقه‌بندی) قرار گرفت.

3. در مرحله بعدی با استفاده از روش مقایسات زوجی (ماتریس مقایسات زوجی) و تکنیک دیمتل میزان اثرگذاری هر یک از کنترل‌های چهارگانه مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت و نشان داد که کنترل‌های استراتژیک انعطاف‌گرا و انسان‌گرا به ترتیب با میزان نفوذکنندگی 30 درصد و 27 درصد به‌عنوان متغیرهای اثرگذار بر دو نوع کنترل دیگر یعنی کنترل‌های مأموریت‌گرا و فرایندگرا محسوب می‌شوند. و همچنین میزان نفوذپذیری کنترل‌های مأموریت‌گرا و فرایندگرا با کمیت به ترتیب 26 درصد و 25 درصد از سایر کنترل‌ها بیشترین نفوذپذیری را دارند.

درخصوص میزان اثرگذاری و اثرپذیری اهداف استراتژیک بدین‌نحو بود که اهداف اقتصادی دارای بیشترین اثرگذاری  18 درصد و اهداف اجتماعی با عدد 14 درصد کمترین میزان اثرگذاری بر سایر اهداف را دارند.

ولی از لحاظ اثرپذیری اهداف سیاسی با عدد20 درصد بیشترین اثرپذیری و اهداف اجتماعی با امتیاز 10 درصد کمترین اثرپذیری را دارند.

4. برای پاسخ به سؤال چهارم در دو حالت تأثیر کنترل‌ها بر اهداف مورد مطالعه قرار گرفت. در حالت اول اهداف با توجه به کنترل استراتژیک انسان‌گرا بررسی شد و نتایج نشان داد که اهداف اجتماعی با وزن نسبی 76 درصد در رتبه اول قرار می‌گیرد. سپس اهداف با توجه کنترل انعطاف‌گرا مد نظر قرار گرفت که نتایج نشان داد که اهداف اقتصادی با وزن نسبی 699 درصد رتبه اول است. درخصوص کنترل استراتژیک فرایندگرا؛ هدف اقتصادی با وزن نسبی 614 درصد رتبه اول دارد و نهایتاً در کنترل استراتژیک مأموریت‌گرا نیز اهداف اقتصادی با وزن نسبی 533 درصد اهمیت بیشتری دارد.

در حالت دوم معکوس حالت اول کنترل استراتژیک با توجه به هدف اقتصادی مورد بررسی قرار گرفت که نشان داد کنترل انعطاف‌گرا با عدد 630 درصد اهمیت و وزن نسبی بیشتری نسبت به سایرین دارد. در علم و فناوری کنترل انعطاف‌گرا وزن و اهمیت بیشتری دارد. در اهداف اجتماعی؛ انسان‌گرا- در اهداف سیاسی؛ کنترل انسان‌گرا و هدف فرهنگی نیز کنترل انسان‌گرا و برای اهداف دفاعی، امنیتی کنترل انعطاف‌گرا اهمیت و وزن بیشتری احراز کرده است.

5. در پاسخ به سؤال آخر با استفاده از تکنیک‌های مقایسات زوجی، دیمتل و فرایند تحلیل شبکه نتایج زیر حاصل شد:

کنترل‌های استراتژیک چهارگانه به‌عنوان یک خوشه به میزان 75 درصد بر اهداف استراتژیک تأثیر دارند و برعکس اهداف استراتژیک 6گانه به‌عنوان یک خوشه به میزان 50 درصد بر کنترل‌های استراتژیک تأثیرگذار هستند. ضمناً عناصر درونی اهداف استراتژیک بر یکدیگر به میزان 25 درصد تأثیر و تأثر دارند و از سوی دیگر آنکه عناصر داخلی کنترل‌های استراتژیک به میزان 50 درصد بر یکدیگر اثرگذار هستند.

بطور کلی می‌توان نتیجه گرفت که کنترل‌های راهبردی انسان‌گرا و انعطاف‌گرا برای کنترل اهداف استراتژیک سند چشم‌انداز 20 ساله جمهوری اسلامی ایران؛ اهمیت و وزن بیشتری دارد.


 

 


[1] . Analytical Network Process

منابع

آکر، دیوید، ا (1386). «مدیریت استراتژیک بازار». ترجمه حسین صفرزاده، علی‌اکبر فرهنگی، مهدی خادمی، چاپ دوم، تهران: انتشارات پویش.

پورعزت، علی اصغر(1389). «مدیریت‌راهبردی عصرمدار». چاپ‌اول، تهران: دانشگاه امام صادق(ع).

پیرس، جان ای؛ رابینسون،ریچارد بی (1389). «برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک». ترجمه: سهراب خلیلی شورینی، چاپ ششم، تهران: انتشارات یادواره کتاب.

رضائیان، علی (1383). «مبانی سازمان و مدیریت». چاپ اول، تهران: انتشارات سمت.

سیدجوادین، سیدرضا (1384). «مبانی سازمان و مدیریت». چاپ اول، تهران: نشر نگاه دانش.

صانعی‌پور، محمود (1390). «طرح پژوهشی مجمع تشخیص مصلحت نظام».

طبرسا، غلامعلی (1381). «مطالعه بررسی و تبیین شاخص‌های امداد و نجات با رویکرد استانداردسازی عملیات امداد و نجات هلال احمر». تهران: گزارش 1و 2و 3و 4.

علی‌احمدی، علیرضا (1382). «مجموعه مقالات مدیریت استراتژیک». تهران: انتشارات تولید دانش.

فیض، داود (1389). «مدیریت استراتژیک کلید موفقیت در بازارهای رقابتی». چاپ اول، سمنان: انتشارات دانشگاه سمنان.

کوئین، جیمز، مینتزبرگ، هنری و جیمز، رابرت ام (1376). «مدیریت استراتژیک». ترجمه: محمد صائبی، چاپ دوم، تهران: انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی.

لورنژ، پیتر، اسکات مورتن، مایکل اف و گوشل، سومانترا (1385). «کنترل استراتژیک». ترجمه سیدمحمد اعرابی و محمد حکاک، چاپ اول، تهران: انتشارات دفتر پژوهش‌های فرهنگی.

هاریسون، فرانک ای (1370). «کنترل استراتژیک در سطح مدیران ارشد». ترجمه: علی نجات‌بخش اصفهانی، تهران: مجله بین‌المللی مدیریت، برنامه‌ریزی بلندمدت.

 

Alexnder ,L (1985). "Successfully implementing strategic decisions". Long Range Planning, No. 18.30.

Argiyris .C (1986). "single-loop and Double – loop models in research on decision making, administrative science quarterly, management control systems six Edition, Irwin, Homewood, Illinois."

Argyris.C(1990). "Overcoming Organizational Defenses:Facilitating Organizational learning, Allyn& Bacon, prentice – Hall, Boston."

Daft .Richard L (1991). "Organization theory and Design. West publishing company, 4thed."

Daft .Richard L (1992). "Organization theory and Design west publishing company, 4th ed"  P.1103

Gardner.E.P.M(1985)."A system Approaeh to bank prudential Management and Sappervision the utilization and feed back control ,Journal of manageaent studies".

Harrison ,Frank E (1991). "Strategic Control At Cede Level". Long Range Planning, Vol 24.

Harrison ,Frank E (1991). "Strategic control at the C.E.O.Level, International Journal of strategic Management" (Long Range planning)Vol. 24, No.6.

Harrison, E.Frank (1991). "Strategic Control At Cede Level". Long Range Planning, Vol 24. Pp:78-87.

Kreitner , R& Kinicki, A & Buelens,M(1999) "organizational Behavior", First European Edition, Mc Graw- Hill publishing Company

Kast,F.E&R Rosenzweig,J.E(1979) "organization and management : A system and contingency approch'' , Third Edition , Mc Graw-Hill, Inc

Linston, H.A & Turoff,M(2010)."Delphi: A Brief Look Backward and Forward" Technological Forecastiong & social change, pp:1-8

Mintzberg, H. & other(1998). "Strategy safari, prentice- Hall, USA".

Molinas , J.R (1998). "The Impact of Inequality , Gender, External Assistance and social capital on local-level cooperation", World Development26-413-431.

Roush and Bell (1987). "Strategic control, a new perspective , Academy of management Review".

Pearce. J.A. And Robinson Richard B., Jr (1988). "Strategic Management, Irwin".